三峡国际：机遇与风险的“平衡术”

三峡国际能源投资集团有限公司（下称“三峡国际”）作为我国最大的清洁能源集团和世界上最大的水电开发企业三峡集团的海外业务发展平台，在海外市场积极布局，成为央企“走出去”的代表，尤其是在“一带一路”的旗舰板块“中巴经济走廊”中表现更为抢眼。2016年4月，三峡南亚投资的卡洛特水电站项目（72万千瓦）正式开工一年。作为中巴经济走廊优先实施的能源项目，卡洛特电站将采用“建设-经营-转让”（BOOT）模式运作，计划2020年投入运营。该项目获得了丝路基金首单投资的桂冠；此外，三峡南亚还引进了世界银行旗下国际金融公司（IFC）投资，这既是对三峡国际海外投资能力的一场考验也是其国际投资水平的一次印证。

“除了巴基斯坦地区，三峡国际在巴西、缅甸、刚果（金）以及德国、英国、希腊等地的项目在2015年也不断取得新的突破，各项业务再上新台阶。”三峡国际能源投资集团有限公司总会计师詹平原接受本刊记者专访时谈到，“2016年，公司财务管理工作的重点是服务好公司发展战略，控制好财务风险，保持好稳健的财务状况，为公司主业可持续发展提供支撑。”

海外投资“新语境”

三峡国际作为三峡集团海外投资的主体，统筹管理整个集团海外投资、项目建设运营等业务。三峡国际业务重点项目分布与“一带一路”沿线地区高度契合。尽管“一带一路”沿线国家和地区是海外投资风险高发地区，各方面的配套设施也不完善，但作为央企，响应国家号召，积极履行肩负着历史重任，是三峡集团责无旁贷的使命。詹平原坦言，面对这样的投资环境，财务管理尤为重要。尤其是三峡国际在耕耘海外市场的过程中一直以海外投资BOT、BOOT、PPP等模式为主，这对三峡国际集团公司的财务管理能力更是提出了严峻的挑战。

在三峡国际整体战略发展框架下，公司财务管理板块的主要职责就是控制好财务风险，保持稳健的财务状况，管理好境内外国有资产，实现保值增值。目前，三峡国际内部的财务管理架构主要分为两个层次，第一层次是总会计师领导公司资产财务部和境外各实体公司的财务总监；第二个层次是公司资产财务部下设资金管理、核算与税务、预算与综合三个处室。

回顾2015年的工作，詹平原表示，财务管理在配套“一带一路”业务发展方面，一是进一步健全了内部控制和检查体系，加强了公司的会计核算和审计监督力度；二是公司更加重视对境外公司重大财务事项的合理筹划，有效管理海外资产；三是在资金管理方面，有效提高了公司的资金使用率；四是在汇率风险管控方面成效明显，实时关注主要货币汇率相对于人民币的走势，2015全年实现了较大的汇兑收益。另外，在项目融资方面，圆满完成了巴西大水电项目资金筹措工作，并以较好的汇率完成了换汇工作，节约了巨额汇兑成本，提高了项目美元资本金收益率。

三峡国际脱胎于国际工程承包商，但是目前已经实现了国际工程海外投资运营商的华丽转身。在“一带一路”战略指引下，三峡国际2016年的业务还会进一步提速。对此詹平原表示，参与海外基础设施项目投资，资金实力与风险防范能力是业务发展的两翼，落实到财务管理上，重点就是要提高项目融资能力、加强内控制度建设。

项目融资重中之重

大型海外基础设施投资过程相当漫长。三峡南亚的卡洛特水电站项目从2011年拿到该项目，直到4年后的2015年才开工；而2008年拿到的科哈拉水电站项目，更是要到2016年才能开工。海外项目前期投入相当大，这对企业的资金实力有着相当高的要求：融资能力是投资海外国际工程的“硬指标”。

2015年三峡国际已经建成投产的巴基斯坦第一风电项目获得了国家开发银行提供的融资支持；正在开工建设的巴基斯坦卡洛特水电站项目则是由中国进出口银行牵头的银团提供融资，并获得了IFC和丝路基金的投资。“与其他企业采用传统的海外融资方式不同，三峡南亚这几个项目最主要的融资方式就是项目融资。”詹平原解释道。

项目融资就是以项目本身作为抵押，从银行获取融资。如果出现风险，完全要由项目公司承担，项目发起人对投资项目不提供任何担保。詹平原表示，项目融资方式的选择一般包括三个步骤：一是项目的提出和构思。项目的提出要求承包商详细了解项目所在国对项目最终产品的需求程度，同时对需求程度进行合理评估，然后在此基础上对目标进行一系列规划，对未来投资项目的目标、功能、范围以及项目设计的各主要因素和大体轮廓进行设想和初步界定。二是项目的决策分析。在项目大体轮廓初步建立的基础上，投资者要对项目进行周密的投资决策分析，包括项目的可行性研究、宏观经济形势的判断等；而一旦做出投资决策，投资者还需要确定项目的投资结构，不同的投资结构，在所有权架构、现金流管控、税务安排、资源配置和会计处理等方面均存在很大差异。这种差异最终会影响项目的融资结构及融资模式，尤其是那些经济数据对融资方式依存度较大的项目融资。三