中纺集团：谱一首“业务协奏曲”

作为纺织出口行业的大佬，中国中纺集团公司（下称中纺集团）近年来的经营压力不可谓不大。集团战略转型新兴业务板块——粮油加工也经历了一段低价恶性竞争。“经历了2015年经营的低谷，我们认为，2016年整个集团会轻装上阵，实现恢复性增长。”中纺集团财务部总经理张楠接受记者采访时说。

创建于1951年的中纺集团是国有大型企业集团。它专注于纺织和粮油两大主业。其纺织业务涵盖棉花、羊毛贸易、棉纺生产、纺织品及服装的贸易和生产等；粮油业务包括大豆、玉米、油菜籽等的贸易、加工、仓储物流等。经过多年的发展，如今，中纺集团的粮油业务已经超越纺织产业，为集团贡献着3/4的营业收入。

面对两大主业不同的经营发展节奏，中纺财务管理工作的核心要义就是要整合好公司内外部的财务资源，为结构调整和转型的主业提供全方位的支持。“2016年，集团在纺织业务板块的重要调整方向就是业务协同，而粮油板块面临新增的政策性业务。整体而言，财务管理的主线就是配合主业经营，通过稳健的财务管理防控风险，保障主业的增长。”张楠说道。

财务管理“对接”业务协同

作为劳动力密集型行业，纺织行业近几年不仅面临着人力成本上升的挑战，而且原材料——棉花价格的居高不下也严重影响了产业链中下游纺织、成衣出口等业务的发展。在这种情况下，2016年中纺集团提出了“协同”的经营口号。

所谓“协同”，就是充分发挥专业公司的专业优势，实现产业链条各环节的协同运作。比如，纺织厂在面对原料采购问题时，可以向棉花企业咨询，“什么时候应该买棉花”，采购的决策与执行可以由专业的棉花公司来负责。业务协同可以在原料棉花采购、纺织企业的棉纱采购甚至是成衣制造、出口环节进一步实现。“通过延伸产业链条，打通内部协作，我们就可以抱团过冬。”张楠说。

业务的协同发展对集团财务管理也提出了新的要求。其一，财务管理部门要在预算管理上对各个业务板块做到整体对待，在财务资源上做到统一分配。张楠分析，在协同发展的背景下，集团棉纺产业上游的纺织原料采购公司、中游的纺织工厂和下游的成衣公司之间在进行内部交易时，对于付款方式、价格等要素的约定均不同于外部公司，因此对于财务资源的需求较以往也有了较大的变化。在这种情况下，集团将纺织板块内部各公司作为一个整体，统一编制预算，统一分配财务资源。而各公司之间灵活调剂各项资源，不仅能够提高运营效率，也能够为纺织板块的协同发展提供更大的空间。

其二，财务分析一体化。在协同发展的背景下，由于各公司之间的内部交易不同于完全竞争的市场环境，单个公司的收入利润或者资产负债情况已经不能真实反映该公司的业绩，因此将整个板块看成一个竞争主体，综合分析，才能真实反映该业务板块的财务状况和经营业绩。

其三，业绩考核综合考虑。在进行业绩考核时，不仅要关注纺织板块各个分/子公司的年度绩效指标，更需要关注整个板块的长期目标。通过业务协同发展，将整个纺织上下游产业的融合以一体化眼光看待，充分培育并发挥“棉花-纺织-印染-服装出口”等上下游一体化发展的协同效应，拓展和延伸集团在纺织板块的产业链，提升集团竞争力，为未来整体产业的资本化运作打好基础。

为了更好地支持业务协同，张楠表示，集团财务部将通过进一步梳理流程，借助信息化手段提高集团两大业务板块财务报表的合并效率。“纺织业务协同发展，使得板块内部各公司之间的关联交易有了大幅增长。由于交易量大且频繁，对于集团合并报表工作提出了更高的要求。”张楠说。为满足新的要求，集团财务部将密切监控新上线的合并报表系统，保障其运转正常，提高合并报表的编制效率；同时，重点检查纺织板块各分/子