首创股份：“扩张期”的财务变革

环保产业方兴未艾，资本也不断加速涌入这一市场，大批企业摩拳擦掌希望分得一杯羹。北京首创股份有限公司（下称“首创股份”）是中国水务市场的佼佼者，已经深耕环保产业近二十年。2015年，首创股份加快了水务投资及产业链拓展的步伐，并在境内外同时加快拓展固废处理业务。借着环保产业的新一轮东风，首创股份的业务发展也进入了黄金期，致力于成为“具有世界影响力的国内领先的城市环境综合服务商”的战略目标，公司投资新建、收购企业的步伐不断加快，市场领导力逐步加强。

首创股份财务总监冯涛在接受本刊记者采访时反复强调，“财务工作的重点一定要与企业所处的发展阶段相匹配”。总结首创股份2016年的财务工作不难发现，稳中求变、锐意改革是企业发展进入快车道后，财务工作者的必然选择。

管理架构升级

首创股份拥有上百家子公司，分布于全国18个省、市、自治区，共计64个城市。随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加，按照以往模式，每个子公司都需配备整套的财务人员，人力资本随之增加；而不同地区、不同分公司间的差异性，又势必会影响企业整体的发展运作；同时，子公司之间资源的不平衡也会导致一些公司资源不足而另一些资源富余，从公司整体层面来讲无疑也会造成浪费。在这种情况下，财务集中管控成为必然的选择。对此，冯涛指出：“我们要形成一个整体的拳头，避免‘多头向下’。”

集中管理的第一步是调整公司财务机构的设置。目前，首创股份总部的财务工作分属会计信息部和计划财务部，前者主要负责会计核算、税务管理、资金管理、信息披露等工作，后者负责全面预算、财务分析、投资等工作。面对业务形式和人员设置的客观情况，2016年，原有的两个财务部门将合二为一，这也是为集中管理的下一步——搭建财务共享服务中心做准备。

搭建财务共享服务中心是首创股份2016年财务工作集中化的核心任务。作为一个新型财务组织，财务共享服务中心可以将企业日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理。目前，我国的部分跨国企业与大型本土企业已在该领域有了不俗的表现，通过将财务工作归集于共享服务中心，获得了可观的制度外溢效益。

但管理架构的确定还需要“量体裁衣”，不同的企业在选择时要充分结合自身的实际情况。“首创股份现在处于发展的扩张期，面对大量地域和业务类型分散的企业，将其财务工作高度单点共享是非常困难的，因此，我们不会选择完全扁平化管理的‘大共享’，而是要建立‘区域共享’。”冯涛告诉记者。首创股份目前对于搭建区域财务共享服务中心的思路是，根据地域集中、资源平衡等标准，将公司的市场划分为六个大区，在每个大区的重要城市建设一个区域财务共享服务中心。

以区域为平台建立财务共享中心，在总公司与项目公司之间搭建中间环节，与首创股份的实际情况密切相关。首创股份的实际生产企业数目庞大。以水厂为例，在运营过程中需要与当地政府、居民保持密切的沟通，所以将财务工作人员集中在总部不切实际，而总部直接派驻员工的做法又成本太高，因此，为了在成本可控的基础上加强对财务的集中管理，公司需要在总部与项目工司之间搭建一个区域管理层级。其次，实现高度集中的财务共享需要基于成熟的系统技术，这是实现高度集中的技术保障；首创股份目前依然在不断地收购、投资建立新公司，而新公司的技术系统、人才储备需要时间来和原有系统融合，很难短时间实现高层次的共享。“财务工作可以超前，但不能过度超前，”冯涛说，“重要的是一定要有集中的意识和共享的行动，并向更高的目标去努力。”

未来，区域财务共享服务中心的职权将在不断的调整中优化。这一管理架构搭建成功后，项目公司将实现车间化管理，公司内部不再设置单独的财务部门，区域共享服务中心承担区域内各分公司的财务核算、资金运用等工作。中心仅派一名报账员驻项目公司，负责中心与当地的沟通，以及单据的传输等工作。在之后的工作中，总部也会逐步、适量下放更多权利到区域财务共享服务中心。

财务管控体系升级

首创股份是环保业的“老牌选手”。多年来，企业一方面通过持续的投资增强企业实力，保持龙头地位；另一方面，通过不断提升企业内部管控能力，提升运行效率和风险控制能力。

“不断完善的、标准化的集团财务管控体系，在提升企业价值、降低风险等方面具有举足轻重的作用。”冯涛告诉记者。首创股份在成立之初就有相对成熟的财务制度体系，但随着规模的扩大，业务板块的增多，企业财务管理问题的复杂化、财务管控的集团化成为了公司亟待解决的问题；同时，公司并购力度不断增强，由于存量项目和新增项目在地理分布、业务类别、人员素质上存在差异，公司整体财务管控和财务运行效率也面临极大的挑战。

首创股份在2015年根据实际情况，投入大量精力重新梳理、研究了公司总部及各个下属单位的财务管理制度，并在此基础上找到了