美的集团：搭建产融结合大平台

对竞争激烈的白色家电行业而言，大规模、低成本的传统商业模式早已失效。运用“供给端改革”思维对自身进行“脱胎换骨”的改造，通过创新产品抓住用户并满足市场需求，明确“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，已成为美的集团股份有限公司（下称“美的集团”）2012年以来的发展新思路。定位为“业务财务一体化”的美的金融平台，一方面调整财务管理体系、创新财务运作，为集团战略转型“保驾护航”；另一方面搭建为价值链服务的“产融结合”平台，通过创新金融业务延伸产业链，实现产融协同。面对当前更为复杂的国内国际形势，美的财务频频“尝鲜”，业务发展和管理均处于大幅完善、快速提升的重要阶段。

主动拥抱“互联网+”

过去几年中，我国经济从过去双位数的高速增长降低到个位数的中速增长，家电行业也处于整体增速下滑的发展态势；而国际市场上，金融危机导致消费需求下降，则使外贸出口压力不断增大。面对日益严峻的内外环境，美的集团在2015年实现营业总收入同比仅微降2%，归属母公司的净利润还逆势增长21%，在我国家电龙头企业中表现优秀。

这样的业绩，源自美的集团自2012年开始的战略转型。美的集团的转型思路是，改变过去片面追求规模的发展模式，转而以“产品为本、效率驱动”作为发展方向，树立“做好产品、创新产品、提高用户体验”的精品理念，并采用“经营简单化、提升营运效率、向结构效率挖潜力”的高效运营模式。“尤其在当前的互联网浪潮冲击下，不主动革命就会遭遇被别人革命的境地。”美的集团副总裁CFO袁利群说，“我们理解的‘互联网+’包含两个方向：一是彻底改造传统业务，朝着智能硬件的方向发展，即大力推进‘智能家居+智能制造’战略；二是以‘互联网+’思维对生产要素进行集成优化，在内部进行翻天覆地、脱胎换骨的管理变革。”

面对企业竞争从单一企业向产业链、价值链延伸的新环境，与产品价值创造相关的各个环节，均可能成为企业财务管理的控制点。为此，美的财务系统地对投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行了业务分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，协同业务不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。“这就是美的财务一直追求的基于业务财务一体化的价值创造目标。”袁利群说。

“在已经开始的2016年，美的集团财务管理的核心是解决价值链一体化的问题，即打通物流、资金流和信息流。”袁利群说。为此，美的财务着力打造“核心业务线”，具体的推进工作包括：一是打通外销从订单到收款的流程，内销从商机到收款的流程，通过精准的成本分析和毛利分析锁定成本和毛利，力争做到事前算赢；二是打通从采购到付款的流程，规范透明交易结算；三是打通计划到执行的流程，提升效率。

为了实现上述目标，美的财务在供应链管理方面拟开展以下几项工作：一是打通上下游，完成整合供应链大计划，从而推进供应链流程精益化和供应链数据信息化；二是加强有效销售管理，去除渠道库存，提高渠道效率，使营销管理从提货向分销和终端零售转型，并积极发展电商业务和电商平台建设；三是搭建大物流平台，构建物流仓储配送、送装一体的综合服务能力，实现全局库存可视化、物流成本精益化，并借助物流平台打通线上线下，提升用户体验；四是打造供应链协同共享平台，透明交易规则，信息集成交互，提供便利的产业链金融服务，创造新价值。

落实全球运营战略

“全球运营”是美的集团的三大主轴战略之一。目前，美的集团海外营收的占比已经达到40%，且自主品牌占到外销总量的30%左右。与此同时，美的集团的海外市场分布日益广泛，既包括成熟发达的北美和欧洲市场，也包括非洲、中东等新兴市场。

“目前，美的海外营收的主要货币有20多种，其中不乏巴西雷亚尔、阿根廷比索、印度卢比等贬值压力巨大的新兴市场货币。”袁利群说。全球非美货币竞相贬值的环境给美的集团的国际化运营带来了一定的障碍，且在多个方面均有所体现：首先，由于集团的海外生产基地一直坚持本地制造、本地销售，东道国货币的贬值必然会使集团初始投资和分红折算缩水，承受汇兑损失；其次，海外生产基地资金需求大，而东道国获取资金成本高，不能满足实际需求；再次，货币贬值会带来出口销售收入和利润折算减少，导致汇兑损失；最后是其他制造国借助其货币的不