攻克并购整合难题
并购整合失败风险，被认为是海外并购中的突出风险之一。并购之事预则立、不预则废。并购整合已经成为海外并购前评估、并购后实施的重要内容，决定着并购项目最终的成败结果。在并购开始时就充分评估整合风险，并在并购交易中布局整合方案，有助于并购项目完成后快速进入正常运营的轨道。在此过程中，中国企业必须要高度重视文化冲突、整合路径不清晰、先进技术难吸收等问题，并通过市场整合、管理层激励、合作探路等策略提升整合效果。
整合策略定成败
并购后整合承载着收购方对并购所构建的美好愿望，也决定并购标的价值能否得到充分的挖掘与释放。整合过程中，通过调整并购方与目标企业功能组合与定位，通过渐进的文化、人事、财务、技术、市场等方面的相互融合，可以形成合作企业双方更大范围内资源的优化配置，进而实现双方战略与资源协同。并购后的整合策略是并购能否成功的关键。
麦肯锡在对全球大型企业海外并购事件研究后发现，企业并购成功从而达到预期目标的案例不足50%，中国企业的这一比例则高达67%。BCG同样指出，海外并购后整合不力，是中国企业海外并购达不到预期的关键。
并购后注重技术和关键资产的整合获取，而忽视短期的收益回报，是我国企业海外并购后整合的另一大特征。当前阶段，我国企业海外并购的目的正在从获取能源矿产等自然资源开始向获取高新技术、品牌等战略性资源转变，参与企业也从大型企业向全面涵盖大、中、小企业转变，并购后整合对象、整合内容等复杂度进一步增加。如何在并购后制定一系列组合性整合策略，最大程度地降低整合过程中各方阻力，实现协同效应，形成一致行动人的局面，是目前我国企业海外并购中需要重点关注的问题。
因此，企业在海外并购前，应清晰自身战略布局，充分评估整合中各项要素（如文化差异、组织体系、控制策略、人力资源，评估经营、战略认同感等利益诉求）的一致性与互补性，明确并落实对商业逻辑、商业习惯、财务管理、人力资源、工会组织等的应对措施和准备工作，重视海外并购的风险与价值的识别、评估以及成本量化等关键环节。
直面三大突出问题
整合意味着改变，改变就难以避免冲突。做出改变的环节即为产生问题的关键，且改变的程度越大通常也意味着整合的问题将越大。深入分析我国企业海外并购的大量案例可以发现，文化冲突、整合路径不清晰、先进技术难吸收，是我国企业海外并购后整合中存在的三大突出问题。
从文化冲突看，这是在诸多改变中，首当其冲且无法规避的问题。中外企业的地域差异也带来了管理模式、企业制度和企业文化等多方面的差异，而企业文化的整合是最基本也是最困难的工作。双方的企业文化能否完美地融为一体，影响着企业生产运营的各个方面。东西方文化差异在并购后的整合中表现为语言沟通程度，文化敏感度以及对对方企业文化的接受程度。20 世纪80年代日本与韩国企业海外并购因文化整合不佳造成并购最终失利的教训，同样发生在我国企业的海外并购浪潮之中。
在三一重工收购德国普茨迈斯特的案例中，德国普茨迈斯特长期以来追求细致严谨和稳健求远理念的企业文化，与三一重工在强调员工奉献的同时在作风上“疾慢如仇”、强调快速响应能力的企业文化大相径庭。此外，普茨迈斯特有上百年的历史，产业管理层的素质相当高，市场地位的不对等给并购后的整合增添了另一层阻力。三一重工公布收购普茨迈斯特的第二天，普茨迈斯特的工人就举行了罢工。企业文化冲突作为整合中的不利因素之一，也出现在文化差异相对较小的并购之中。2004年10月，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权，但由于无法及时有效地协调与工会的斗争，4年之后，双龙汽车申请破产保护获批。事实上，上汽在收购前评估过工会影响，但过于乐观。
从整合实施路径规划不清晰来看，在管理风格、运作模式、产品类型等较为相似的并购双方之间，如果并购方急于全面推进整合而忽视了这一问题，通常也会导致并购整合的失败。由于并购方企业在国内市场中具备成熟的运作经验，面对运营不佳的被收购方，全面干预意愿更强，更容易造成整合中的冲突。2004年，TCL并购汤姆逊并组建合资公司TTE。为强化对被并购公司的控制力，TCL对汤姆逊派驻管理人员并担任主要职位，高度参与欧美销售渠道整合，短期内让TCL销售收入有了迅速增加。但过度裁员在增加渠道负担的同时，也为整合的失败埋下伏笔。破坏式的市场整合放大了双方分歧，后续市场、技术、品牌等整合乏力，致使产品创新相对落后，深度拖累了TCL自身市场的竞争力。
从先进技术吸收角度看，如果企业自身技术研发基础不足，并购后将无法消化和发挥技术整合的价值。以技术获取为目标的企业，尤其是中小型企业，均期望借力海外技术提升国内市场份额。但如果企业为并购而并购，技术基础不佳，导致技术不适用或内外技术协同乏力，就会造成技术整合的文化冲突、共享能力缺失、共享路径不畅等问题，最终也难以达到预期。
优选整合策略
并购整合涉及战略、文化、财务、人力、业务、IT系统等内容。但在实践中，并购企业整合并非简单地按以上几方面逐一展开，而是应以业务层面中的市场、管理层或技术等某一环节为突破口，将各职能整合渗透其中，服务于整体整合方案。
策略一，维护独立运营，尊重海内外企业文化差异。为避免收购方与被收购方因文化差异产生冲突，保持收购后被收购企业中短期相对独立运营是较为普遍的整合策略。维持被并购企业的独立运营与管理，已是我国海外并购不断借鉴前人经验中具有操作性的有效策略。三一重工“避重就轻，以轻博重”策略在文化整合中具有代表性。其仅以有限介入的方式选择少量员工进入普茨迈斯特管理层，尊重两家企业的文化边界，从始至终注重利益合作点，将影响整合的文化阻力降到了最低。
策略