改善企业金融生态圈

“一带一路”国家战略开辟了新的贸易走廊，也为企业发展带来了全新的市场机遇。但是，面对沿线处于不同市场发展阶段并具有完全不同商业文化背景的65个国家和地区，如何兼顾全球视野与本地化经营，则构成了对企业的双重挑战。近日，本刊记者就此专访了渣打集团交易银行部全球总裁万森（Alex Manson）。万森职业生涯足迹遍布纽约、伦敦、法兰克福、香港及新加坡，其工作涉及客户拓展、固收产品开发、投资银行咨询与筹资等领域，已有20多年的银行从业经历。万森表示，开拓“一带一路”沿线市场的企业，需要缔造自己的金融生态圈，并通过银企合作解决影响供应链效率的难题，以进一步助推其在“一带一路”市场上的发展。

C=《中国外汇》

A=渣打集团交易银行部全球总裁万森（Alex Manson）

C：2016年已经过了一半，全球贸易发展有哪些新的特点？从全球客户需求来说，出现了哪些新的变化？

A：目前，全球贸易或者商业发展最大的趋势依然是价值链越来越呈现高度的“碎片化”和“动态化”。所谓碎片化是指原来全球制造和销售都相对比较集中，如今供应链/价值链则高度分散，企业会在全球不同的地方同时进行制造，又在不同地方同时销售，这就呈现出碎片化的特征；所谓动态化，就是企业在全球范围内不断优化调整其供应链/价值链时，企业发现哪里成本更低、更能提高生产效率，就可能很快把制造工厂迁移到该地区。碎片化的价值链不断地优化调整，使得企业贸易融资变得更加复杂和高度动态化，这就需要银行不断调整服务方案以满足客户需求。

中国企业的供应链/价值链布局也在全球化，要到世界各地去选择最优的生产和销售场所。以前中国更关注产品出口；未来我们则会看到，越来越多的产品进口到中国。当前，中国的服务贸易增长很快，也有越来越多其他国家的产品进入国内市场，这样的发展趋势使得中国在全球金融服务当中占据的地位越来越重要。

C：供应链金融作为当前交易银行业务的热点得到快速发展，您如何看待当前供应链金融的市场机遇？

A：在传统模式下，银行会将业务进行功能性划分，每个部门象是一个功能的孤岛，互相之间连接不够紧密；同时，传统的银行一般还会按照客户规模划分成不同的部门，以便更好地为他们提供产品和服务。

其实，客户不会特别在意银行的组织架构和部门划分，他们关心的是自己的金融需求能否得到满足。客户会把自己放在一个核心位置，他有上游的供应商为其供货，经过生产之后，通过下游分销商渠道销售给终端客户。这既是一个供应链，也是一个生态系统，我们称之为金融生态圈。客户希望银行能为其整个金融生态圈提供全方位的金融解决方案，而不是孤岛似的碎片化服务。

但是能真正做到服务企业整个金融生态系统的银行很少。一般来说，国际性大银行拥有国际网络和技术实力，可以为规模相当的大型跨国公司提供服务。这些公司往往处于供应链核心位置，就象一个轮子的轴，而处于辐射位置的是中小型供应商或者分销商。但是，现实当中，一些大型银行可能没有那么多落地资源去服务处于辐射位置的中小企业，而且这些银行的风险偏好也不允许他们从事大规模的本地业务。在“一带一路”项目中，有些企业的分销商或供应商可能分布在阿富汗、巴基斯坦等国，大型银行很难实现服务全覆盖；而当地的银行，相对规模较小，虽然能够服务辐射地位的中小客户，但没有实力和资源去服务好处于供应链核心位置的大型客户。

若是一家银行能够给核心企业的整个生态系统提供服务，将大大有助于核心企业供应链效率的提升