跨境并购须避过“雷区”

在当前的跨境并购热潮下，交易失败率较高是困扰中国企业的现实难题。中欧国际工商学院副院长兼教务长丁远在2016年5月召开的中欧国际工商学院第二届欧洲论坛中就指出，“一般的全球收购失败率是70%，中国企业还要再加10%。未来我们会看到更多的失败案例陆续出现”。 虽然很难明确界定跨境并购的成败，但通过对比分析找出可能导致并购失败的因素，对中国企业提高并购成功率至关重要。

并购成败难有定论

基于并购交易的不同方式以及不同阶段，笔者认为，可以按如下标准对并购成败加以界定：对于竞标类型的交易，中标就代表着交易成功；对于私人谈判类型的交易，能够签署相关协议就是交易成功。从这个界定出发，未能中标或未能签署交易协议就是交易失败。交易成功之后，还要界定交割之后整合的成功或失败。在这种情况下，收益增加、并购增值，就可以界定为整合成功；如果收益减少或亏损，则整合失败。此外，还可以从并购双方是否实现了协同效应加以评判。

中海油作为中国企业“出海”的先行者，在并购道路上经历了从失败到成功的曲折过程。2005年，中海油与雪佛龙竞标优尼科时，雪佛龙给出了170亿美元的要约价，报价形式为部分现金、部分股份；中海油介入得比雪佛龙晚，给出了全部现金形式的185亿美元的要约价。从要约条件来看，中海油给出的条件无疑比雪佛龙更好，但是，优尼科仍拒绝了中海油的要约，致中海油并购以失败告终。时间延伸到2013年，中海油在收购尼克森的案例中则成功完成了跨境并购交易。

公关不足与市场层面的原因，是导致中海油竞标优尼科失败的重要因素。彼时的美国属于能源消费大国，对石油需求量很高，加之石油供应紧张，石油被美国看作是“比较紧张且具有战略意义的资源”。因此，很多美国民众对中海油心存疑虑。基于此，美国在对中海油的并购进行安全审查时提出了更加苛刻的要求，加之中海油在并购前的政府关系工作不够充分，公关不足，导致其通过美国的安全审查面临较大的不确定性，也因此导致了其竞标的失败。

吸取了2005年教训的中海油，在2013年并购尼克森之前就展开了更加有效的公关活动，极大地改善了中海油在美国民众与政府中的形象，降低了美国政府的疑虑。而且，此时的市场环境也在朝着有利于中海油的方向变化：页岩油的大规模开采使得美国和加拿大在2013年都已经成为石油生产国，两国的石油生产能力都很强，因而对石油资源的敏感度大幅降低。此外，中海油在并购交易方面的专业能力也有了很大提升。在各种有利因素的共同推动下，中海油取得了收购尼克森的成功。

那么从今天的情况看，中海油收购尼克森的项目能否算得上成功呢？2013年2月，中海油与尼克森签约，在这一时间点可以说并购交易是成功的；但许多专家认为，中海油的收购价格过高，这使中海油收购尼克森的成败具有了不确定性。2013年12月，报道称，尼克森的投资回报率为3.5%，而中海油的投资回报率总体为13%。这表明尼克森的成本高、收益低。2015年5月，尼克森裁员400人。虽然数据比较悲观，但这些情况发生在2014年以来全球油价出现大幅下跌的市场环境之下，并不足以据此判定这一交易的成败。对这一交易的结论性判断，可能要观察中长期的变化后形成。

跨境并购应避免常见错误

中海油的经历表明，在进行跨境并购的过程中，有些因素是企业可以控制的，有些市场因素则是企业没法控制的。对于开展跨境并购的中国企业来说，交易时如果能保证对能够控制的部分准备充足，就可以提高其应对市场变化的能力。西门子全球并购整合部门总负责人Kai Luks博士曾对中国企业对欧洲的并购进行调研，并总结了中国企业在跨境并购中常见的七个方面的错误，值得中国企业高度重视。

第一，中国企业跨境并购的战略不完善。中国企业进行并购时往往比较随意，并没有想清楚为什么要收购、收购后要达到什么目标，事前也不会对并购的协同效应进行分析。对中国企业而言，一套完善的国际发展战略应该包括以下内容：首先要认识自己，了解自己的产品是什么，有什么优势和劣势，即进行SWOT分析；其次，要认识现有的市场，即现有的市场中