绕开国际化误区

近年来，我国对外投资合作快速发展，企业跨国经营成效显著，不仅投资合作规模不断扩大，在国际化战略布局、整合国际国内资源、创新国际化经营模式、开辟新的融资渠道、跨国并购整合、开展属地化经营等方面，也积累了一定经验。但与此同时，部分企业对实施国际化战略也仍存在战略认识上的误区。对此，宜厘清思路，通过抓住关键环节，推动我国“走出去”企业的国际化行稳致远。

定位不准，国际化战略导向含糊不清

实践中，很多企业都能结合自身特点和环境背景来选择适合自己的国际化发展模式，并逐步摸索出一条符合自身特点的国际化道路；但也有部分企业对国际化战略导向存在理解上的偏差。比如，一些企业一谈到国际化立即就联想到“走出去”。实际上“走出去”只是国际化的一个“分支”——“外向国际化”；而国际化还有另一个“分支”—— “内向国际化”，就是传统意义上的在国内积极吸收外国资本进行合作。建议企业根据自身的发展阶段，科学选择合适的“外向”或“内向”的国际化战略。再比如，相当部分企业谈及国际化战略时，常常含有“转型升级”的目标思路，但并不明确自己通过国际化是要实现“转型”还是“升级”，实际是未能对“转型”和“升级”的内涵加以清晰的区分。“转型”与“升级”是两个不同的概念。“转型”是指企业从一种主营业务转向另一种主营业务，或者由一种经营模式转向另一种经营模式。例如某地产企业在欧美收购了影视制作、传媒娱乐企业，逐渐将海外优势文化传媒制作资源引入国内，与其国内的商业地产项目进行整合与对接；再如某制造业企业在东南亚地区甚至是欧美地区直接设厂生产，实现了从传统出口企业向产地多元的跨国公司的转变。而“升级”则是更强调企业提高自身技术和运营能力，从而进入更具获利能力的资本密集型和技术密集型经济领域的过程，一般通过创新和整合来实现。比如某建筑装备企业对德国在水泥泵车、挖掘机等细分市场掌握顶级技术的家族企业进行了收购，对其技术进行消化吸收和再创新，近年来推出了多款具备更高技术的产品，这就是升级。建议企业深层次理解国际化战略导向的内涵，在国际化的产业链选择、合作伙伴以及合作平台选择等关键环节上，制定适合自己的国际化发展模式。

目标模糊，“先开枪后瞄准”

近来，我国企业跨国并购活跃。根据商务部2017年1月对外公布的数据，2016年，我国境内投资者共对7961家境外企业进行了非金融类直接投资，实现投资累计达11299.2亿元人民币，折合1701.1亿美元，同比增长44.1%。投资领域几乎涉及国民经济的所有行业。但是，也有部分企业存在盲目收购的行为。这种跟风式的“出海”不但不能达到预期效果，反而会造成巨大的财务负担。如沿海一家以加工棉麻服装为主的企业，借着欧洲债务危机的“东风”，紧跟当地同行企业的“出海潮流”，在没有进行前期调研，也没有聘请任何外部专业咨询机构的情况下，就仓促并购了一家主要生产皮包、皮衣等皮革制品的意大利服装企业。由于两家企业在产品设计、生产工艺、营销方式等方面存在较大差异，加之意大利管理层逐渐退出，欠缺皮具行业生产经营能力的该企业束手无策，最终导致亏损。另一个值得注意的问题是，一些并购目标企业的“甩卖价格”看似非常诱人，但实际上很可能已对存在的问题进行了精心“包装”，一旦并购后暴露出来，就会使并购企业措手不及。事实上，跨国并购并非易事，涉及并购前的尽职调查、交易架构设计、复杂的资产关系处理、融资以及并购后整合安排等诸多问题，非常需要专业咨询和中介机构介入。如通过投行确定所谓的“long list”“short list”，能大大提升目标企业的搜寻效率。商务部研究院的前期研究也显示，第三方机构的参与和帮助可以显著提升跨国并购成功率。但遗憾的是，国内仅有4成左右的企业在境外并购中聘用了第三方中介机构。企业应正确认识中介服务的成本与收益或损失之间的关系，更充分地发挥投资银行、信息咨询机构的作用。

 “三务”不畅，对项目运行缺乏统筹考虑

企业国际化进程中，须对“商务、财务、法务”有较高的驾驭能力，以达到物流、人流和资金流等生产要素运转尽可能通顺，财务运行成本尽可能低廉，跨国经营法律风险尽可能消除。但要真正能做好“三务”并非易事。如中部某国有机电企业，在近年来我国机电产品在“一带一路”沿线地区出口不断增加的激发下，前往中亚某国投资建厂，以期实现生产的本地化。但在完成了生产厂房和生产设备的建设后，该企业却发现，该国的工业基础极为薄弱，不仅是电机、电路板、精密轴承等高端配件，就连合乎要求的初级金属材料当地企业也无法生产和提供。这暴露出该企业在选择区位时，缺乏对市场需求之外的当地上下游配套产业的完善程度和发展水平的全面深入评估的问题。再比如，某大型能源合作项目，中方拟派出十余名技术人员，但由于东道国对外来人员实行配额限制，在