近几年来，中企国际化正快速攀上新高度。但与此同时，也有很多跨境并购交易在开篇的轰然雷声后却黯然收场，“资产易买、人心难求”是其中不容忽视的共性问题之一。实践中，被并购企业的有形资产可以买到，无形资产可以进行价值评估，但是被并购企业的人力资源却难以进行恰当衡量，尤其是关键人才的心理难以把握。而这恰恰是导致并购交易失败、并购后资产难以有效整合、并购战略目标无法实现的关键因素。因此，企业要将人才问题列为并购交易的关键事项。对于并购前、中、后每一阶段可能出现的人才风险事项，企业要有充分的预测和分析，并拟定应对方案，以确保交易目标的实现。

并购前：做好人才储备
拟实施并购之前，企业要认识到并购将带来增长模式的演变，并评估这一演变是否会提升企业效率。在这一过程中，人才具有关键作用。因此，在并购之前，企业需要自我审视，是否做好了人才储备，以及人才风险的应对预案。
企业在为并购交易建立项目组时，通常外部会依赖于投行、财务、法律等专业顾问，对内则会建立一个跨部门的并购团队。在此过程中，常见的风险是人力资源部门参与过晚或者参与深度不足。企业内部并购团队组建多由战略投资或财务部门牵头，辅之以法律、市场、人力资源等部门。这往往导致在选择并购目标时，战略意图、财务指标等成为优先考虑的要素，人力资源部门的影响力相对较弱，从而使后续的人力资源整合较为被动。基于此，企业需要重新审视人力资源部门在并购团队中的角色定位，使其在筛选并购目标的过程发挥作用。
并购人才储备的另一个维度是并购后的人才派驻。对此，企业需要在并购前考虑好是否具有足够的具备管理目标企业能力的人才储备。具体而言，企业要审视盘点自己人才库中是否拥有具备应对并购冲突、变革的管理能力的人才，是否拥有具有国际化视野与能力的高端人才，以及具有国际化商务语言能力且熟悉跨文化管理的人才和熟悉国际市场规则并具有国际化领导力的人才。在此基础上，建立起并购后管理人员选派、回归的人才流动机制。
企业需要结合战略目标提前做好人才储备，建立并购人才专项计划。短期的捷径是外部吸引，招聘有丰富并购经验的专业操盘手。常规机制是内部培养国际化人才，通过将拟培养对象派驻企业的海外分支机构提升其国际化能力，或者与国内外商学院联合举办培训，弥补储备人才的专业短板。更值得推荐的操作方式是，聘请第三方顾问为企业量身打造人才专项能力提升计划。
以德勤为某企业建立的“人才重生计划”为例。项目之初，该企业的中层管理人员处于“瓶颈期”，主观上安于现状，客观上能力不足，无法达到企业国际化转型的需要。“重生计划”首先通过人才盘点与能力鉴别对现有人员进行摸底和筛选；在此基础上，对拟培训对象通过变革管理启动思想层面的“惊醒”，然后通过主题研讨、导师定向辅导、跨团队学习、在线学习等多种方式进行培训，提升其专业能力。“重生计划”取得了良好的效果，参加培训的人员大多成为了该企业海外并购扩张的骨干。

并购中：谋定而后动
在并购交易的起步阶段，人力资源尽职调查是必需的流程环节。人力资源对并购的价值，短期角度包括人力资源负债与成本分析、关键人才的识别与保留等；长期价值的获取则需要通过后续的组织架构整合、薪酬绩效体系整合、人力资源管理体系全面整合、企业文化融合等多方面来实现。因此，在并购交易完成之前，企业需要重点分析短期价值因素，提出解决方案，并拟定获得长期价值因素的策略，以在整合期实施。
人力资源尽职调查的内容包括被并购企业的劳动法规遵守情况、人力资源相关负债、人力资源成本分析、人力资源管理企业文化等多个方面。尽管上述调研清单一目了然，但仍有很多企业因调研不够详尽而掉入了人力资源“陷阱”。如因忽视工会力量而导致员工罢工，或因忽视当地劳动法对老弱员工的保护条款而导致无法有效裁员或裁员成本过高。基于常规的尽职调查清单，结合