财资管理“助跑”

跨国公司在华发展步入全新阶段，在此过程中，跨国公司的财资管理也发挥着日益重要的支持作用。为此，我们邀请了江森自控（中国）投资有限公司（下称“江森自控”）副总裁兼亚太区司库孙江涛先生、施耐德电气（中国）有限公司（下称“施耐德电气”）资金总监金京谊女士和巴西航空工业公司大中华区（下称“巴航工业”）首席财务官王芳女士，请他们围绕跨国公司财资管理的本地化、精细化以及风险防控等话题展开讨论，分享其公司在运用财资管理助力主业发展方面的心得体会。

《中国外汇》：近年来，公司在华发展现状如何？随着中国市场环境的不断变化，公司的主业发展呈现出哪些新的特点？

孙江涛：江森自控是一个全球多样化技术和多行业领域的领导者，客户分布于150多个国家。公司在楼宇自动化和控制技术、采暖通风与空调、能源和动力、消防、安全等方面具备创新技术。目前，江森自控在亚太地区拥有近400个分支机构、42家制造工厂、6个物流中心和5大技术中心。公司在中国拥有17家制造工厂、3处研发设施、近100个分支机构，以及遍布200座城市的9,000名员工和渠道合作伙伴。为了抓住在亚太地区和中国的业务增长机会，江森自控已经在上海投资修建了它的亚太总部，也是其第二个全球总部，并在2017年6月22日正式投入使用。未来几年，江森自控在亚洲地区的增长目标是要达到200亿美元，绝大部分增长将来自位于亚太总部管理的中国地区。

金京谊：施耐德电气在中国已经走过了整整三十年的历程，目前，中国已成为集团的全球第二大市场，施耐德电气中国也因为自身的发展而备受瞩目。目前，施耐德电气在华共有26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处，约26000名员工。为更好地适应中国市场，施耐德电气一直非常重视本地化发展，所生产的产品主要供于中国国内市场，同时不断推动智能制造的发展，逐步从提供单一的电气、电力产品转变为提供全套解决方案。此外，施耐德电气高度重视研发工作，每年将约5%的营业收入投入研发，在中国设有三个研发基地。为进一步顺应中国的发展战略，施耐德电气在华业务布局从一线、沿海城市逐渐拓展到二、三线及中西部城市，目前，在西安、武汉、宝鸡均设有工厂，并在银川、贵阳等地成立了办事处。

王芳：中国的航空业近些年得到了飞速的发展，特别是随着《通用航空发展“十三五”规划》等政策的出台，国内航空业有望得到进一步的发展。支线航空市场是巴航工业一直重点发展的领域，但目前中国支线航空市场的发展还远未达到航空业整体的发展速度，不管是在社会认知度上还是在市场规模上，都还有很大的提升空间。也正是基于这样的市场前景，越来越多的厂商正在进入支线航空领域，市场竞争日趋激烈。为了更好地应对竞争，巴航工业不仅需要提供符合市场需求的产品，还需要在服务上能够更好地满足客户的需求。为此，巴航工业在几年前开始在中国提供航材共享的专业支持服务，借助航材供应商的库存和维修能力，为航空公司提供库存、维修等服务，以此为航空公司节约资金，降低库存成本，并将航材零备件保税库直接设在了北京天竺综合保税区内，进一步贴近中国客户的需求。

《中国外汇》：公司的财资管理工作是如何支持公司主业发展的？有哪些宝贵的经验可供分享？

孙江涛：当前，江森自控已经从生产、销售单一产品逐步转变为提供全套解决方案的企业集团，财务部门所发挥的作用也有所转变，在更加复杂的业务模式和更长的项目管理周期下，如何有效参与到商务合同谈判当中、如何把控商务风险等等，都是财务部门面临的新挑战。对此，江森自控实行稳健的财务准则和政策，以确保稳定的财务表现，并推动均衡的资本分配有机增长、并购、股息和股票回购等业务的开展。目前，江森自控在财务管理上有几个关键点：一是保持广泛的流动性，二是实现融资来源的多样化，三是严格的财务风险管理，四是做好公司的债务管理。

江森自控亚太区财资中心管理着来自于整个亚洲地区15个国家的60亿美元收入。首先，江森自控非常强调资金管理系统、技术支持以及便利的资金管理架构。例如，早在2010年，江森自控就率先采用了SwiftNet的解决方案来实现世界各地付款和银行信息的传递。江森自控建立了能够保持集团流动性的可持续财务结构和区域流动性结构。该资金结构一方面可以提供成本更低的资金来支持业务运营和新的投资；另一方面可以使用闲置现金以平衡集团的资产负债表。其次，江森自控打造了强大的银企关系。本地企业需要可靠而且强大的银企关系来支持日常业务开展，业务涵盖了从资金汇集、支付到当地银行担保、外汇交易的方方面面，江森自控将银行视作战略合作伙伴，而不仅仅是服务提供者。通常，江森自控在每个国家只选用一家银行作为主要的业务合作银行。但是中国、美国这两个国家，考虑到其业务发展的体量和复杂性，我们选用了多个合作银行。江森自控根据不同银行提供的业务竞争力给予合作银行奖励，并且定期对银行的表现进行评估。与此同时，财资中心集中管理银企关系，也为当地公司的管理者、金融和共享服务中心节省了时间，使他们能够专注于自己的核心工作。

金京谊：目前施耐德电气中国的财务管理体系主要包括资金部、财务分析部、税务部、内控部等细分职能部门以及财务共享服务中心。为了服务于公司在北京、上海等大城市的业务拓展，施耐德电气中国于2008年在北京、上海成立了财务共享服务中心，其后随着业务向二、三线城市拓展，又在武汉成立了财务共享服务中心，以更加便利地辐射中西部地区。经过这些年的发展，目前，中国的财务共享服务中心不仅服务于内地，同时还服务于中国香港和台湾地区，甚至包括日本、韩国等东北亚地区。同时，资金部作为财资管理部门的一大组成部分，也发挥着重要作用，它相当于一个对外窗口，负责对接监管部门、银行以及非银行金融机构，工作内容包括在前期负责跨境资金池的搭建，跨境轧差结算方案的设计，与总部资金池的对接以及与总部财务中心的连接等。为更好地支持业务开展，资金部会与业务部门一同设计相应的现金管理和融资方案，同时还会牵头协同银行总行进行总、分、支三级联动，进一步便利下属企业的业务开展。

王芳：为了能够给业务提供更好的支持，巴航中国一直强调“业财结合”，即财务工作需要主动去和业务相结合，帮助业务团队找出既满足合规要求，又能降低财务成本的业务模式。一个突出的例子是财务团队为公司航材共享服务提供的配套支持，由于巴航工业是比较早在境内保税区进行注册的公司，所以在海关、税务等许多财务相关流程上没有可以借鉴参考的模版，在那段时间里，巴航中国的财务团队与业务团队以及其他部门进行了多次的讨论，最终确定了处理流程，不仅使这种服务模式顺利落地，也规避了自身以及客户的财务和税务风险。

《中国外汇》：如何将总部的财资管理体系与本土进行无缝对接，是跨国公司面临的一项重要课题。在财资管理的本土化与全球化方面，公司有哪些经验可以分享？

孙江涛：2002年，江森自控在新加坡设立了亚太财资中心；2008年，伴随业务的发展，公司将亚太财资中心迁入中国香港；2009年，公司在上海设立了亚洲财资副中心；在2016年，公司将整个亚洲财资中心都迁入了上海。对于是否设置区域财资中心，我们主要考虑四点