中企对日收购初探

虽然，中日两国经贸关系自2012年后持续走低，但中国对日直接投资却在短暂受挫后呈现增长趋势。其中，中国家电企业对日本大型企业家电事业部门的频繁收购成为一大亮点。随着对日收购的增多，日本独特的商业文化对于交易的重要影响逐渐显现出来，成为中企在收购前、收购中和收购后都需要考虑的重要因素。

对日收购机遇

日本的企业群体呈现“金字塔”结构，塔尖是代表“日本制造”的大型企业，塔基是数量庞大的为大型企业提供零部件、原材料的中小企业。日本的中小企业通常专注于某一细分领域的技术研发，擅长制造处于全球产业链上游的高技术、高附加值的中间产品和装备，其产品在细分领域拥有全球竞争力。但是，人口减少与老龄化使很多日本中小企业面临无人继承的窘境。据日本经济产业省统计，大部分中小企业经营者年龄都在65岁以上，预计到2025年，约有127万家中小企业因后继无人而不得不关闭产业。

为吸引海外投资，日本政府于2011年年末提出了“投资日本”战略，制定了至2020年将日本接受海外直接投资余额扩大1倍至35万亿日元的目标；并多次对《商法》《证券交易法》《外汇法》《促进进口和对日投资法》等涉及外资进入的法律进行修改，在扩大并购渠道、缩短并购流程、节约交易成本、保证信息公开等方面进行了进一步的完善，降低了外资进入的门槛。

近年，我国家电企业把握时机，率先开启了对日本企业的收购进程。自2011年开始，海尔、海信、美的、长虹、康佳分别将三洋、东芝、夏普的家电事业部门和品牌纳入囊中。以海尔对三洋在日本和东南亚国家的9家全资/合资公司的股权收购为例。通过此次收购，海尔获得了三洋在家用冰箱和家用/商用洗衣机的专利、设计和商标使用权，以及三洋在日本国内的大约340名技术员工；同时，以此为基础在日本和东南亚地区打造了“两个研发中心、四个制造基地、六个区域销售公司”的本土化运营架构，为其进一步拓展海外市场奠定了良好的基础。“站在金融的角度，海尔通过此次收购完善了人民币离岸市场的结算功能，增进了与国际金融机构的合作和了解，迈出了海外融资的关键一步。”原日资银行中国区大中华企业金融主管、现ECS GROUP（主营中日间企业并购业务）中国合伙人刘岩楠告诉记者。

奔腾电器创始人刘建国对本间高尔夫的收购也十分具有代表性。本间高尔夫是全球顶级的高尔夫品牌，因企业负责人将大量资金投资于房地产业，在日本房地产泡沫破裂后遭遇了破产重组，交由一家日本基金经营。收购前，刘建国即以不干涉经营、打造百年品牌的承诺获得了日方的信任；收购后，他又提出了保留传统、品质和人才，重唤企业文化和品牌，重塑国际化及恢复生机的经营战略，不仅使本间高尔夫扭亏为盈，更在2016年成功登陆港交所，重获世界第一大高端高尔夫球杆品牌荣誉。

日本渥美坂井法律事务所高级合伙人范国辉告诉记者，过去几年对日收购的成功案例大都基于以下五个方面的原因：一是长期的合作经历。大多数成功收购案例的双方，都具有比较长的合作经历，比如中国家电企业与东芝、夏普、三洋等日本大型企业长期保持了技术交流与合作关系，企业高层之间具有可靠的信任基础。二是相互契合的需求。日本企业将收购视为失败的象征，通常只有在面临破产倒闭危机时才会选择出售。此时，日方迫切需要中方的资金和市场以延续企业的生存；而中方也需要日方的品牌、技术和产品，以增加竞争力。三是相近的企业文化和价值观。例如，上海电气在收购日本池贝后，中方人员花费了两年时间与日方员工在工厂宿舍同吃同住，以时间和耐心赢得了日方的认可。四是收购后的人员安排处理得当。鉴于日本企业具有很多特殊的企业文化和传统，有的中企在收购后选择以原有管理层或当地日本人、当地华人来管理，取得了良好的整合效果。五是经营战略一致。这主要指并购双方就利用日本的品牌、技术在中国或海外开拓市场达成一致。一方面，日本企业认识到中企具有资金和市场优势；另一方面，中企也认识到日本的品牌和技术优势需要持续维护。基于共同的目标，双方在并购后才能发挥各自优势，实现互利共赢。

对日收购要点

在中企对日收购中，虽然不乏成功案例，但也有不少投资者不得其门而入，或收购后产生纠纷。相关业内专家针对目前存在的普遍问题，给出了几点建议：一是选择合适的收购标的；二是重视与标的企业建立良好的信任关系；三是加强信息收集，做好尽职调查。