私人银行转型探路

我国私人银行经历了10年的发展，竞争格局从跑马圈地转变为精耕细作。各私人银行实现了客户数量和管理资产规模的迅速提升，但也存在同质竞争、业务模式容易复制的现实情况。随着高净值人士投资偏好与财富管理需求日趋多元，私人银行发展路径有必要进行重新检视。尤其在资管新规即将正式落地的背景下，各私人银行需思考未来服务模式和产品发展方向的转型，回归“受人之托，替人理财”的资管本质。

探索中国特色的经营模式

在10年的发展过程中，各家私人银行在经营模式上都进行了有益的尝试，包括运营模式的探索和解决私人银行部门与零售银行部门之间的协同问题的组织模式的探索。关于服务运营，各家银行都采用大同小异的“客户经理+投资顾问+专家团队”的模式，在组织模式上，主要是大零售模式和事业部模式之争。

运营模式

关于运营模式的构成，各家银行大同小异，只是在人员配备的细节上有所不同。大致分为两种：一是“客户经理+投资顾问+专家团队”的“1+1+N”模式，二是“私人银行客户经理+投资顾问团队”的“1+N”模式。国有商业银行和一些股份制商业银行多采取“1+1+N”的三重服务模式，由一名客户经理，一名投资顾问和一支专家团队组成。部分股份制商业银行如招商银行则采用“1+N”的双重服务模式，由一名私人银行客户经理和一支专家团队组成。从国际经验来看，“1+1+N”的三重服务模式符合私人银行未来的发展方向，但该模式在我国的推行中则出现了水土不服的问题：三重服务模式的链条横跨支行网点、省分行和总行私人银行部，服务流程过长，加之我国国有商业银行服务流程复杂、效率低下，难以实现快速地为客户服务。“1+N”的双重服务模式，机构层级简单，只有省内两个层级，缩短了服务链条，有利于提高服务效率。

结合目前我国私人银行现状，未来私人银行运营模式还是采用“1+N”的双重服务模式为宜，再根据自己组织框架的特点来设定运营模式。

组织模式

目前国内私人银行的组织模式主要有两种：一是事业部或准事业部模式，二是大零售模式。我国银行在私人银行初始设计阶段，大多参照国际大型私人银行的组织模式，并没有充分研究自身银行的特点，以致业务模式并不清晰，且是“边走边看”，甚至出现经常反复的情况。

事业部模式是国外私人银行普遍采用的模式。从国际上私人银行的发展路径看，事业部模式是最适合私人银行业务开展的主流组织模式。但这种模式与我国银行业总分行的模式之间存在着天然的不兼容问题。而大零售模式与国内总分行模式最为契合，也有助于私人银行快速获得客户和降低业务发展的前期成本。综合来看，在目前我国私人银行发展的前期阶段，适合采用大零售模式开展私人银行业务，以实现客户数量和管理资产规模的快速增长；但从长远看，随着不同部门对私人银行的进一步了解，以及银行内部制约事业部模式的资源配置、内部管理等因素的逐渐减弱，私人银行的组织模式最终还是应该采取事业部制。

回归“受人之托，替人理财”的资管本质

第一，从以标准化产品为中心的服务模式向以客户为中心的“个性化定制化”服务模式转变。私人银行客户不同于普通客户，在投资需求方面具有个性化、差异化的特点，因此，标准化的产品无法满足私行客户的理财需求。从国际私人银行的发展趋势看，私人银行的服务一般包括三个层次：第一个层次，为标准化理财产品和零售银行业务；第二个层次，提供较为丰富的产品选项和多样化的服务；第三个层次，针对客户需求提供综合解决方案。国内私人银行目前处于第二层阶段。未来私人银行的服务将向为客户提供定制化的金融解决方案转变。银行的产品和服务最容易同质化，客户很难判别优劣。因此面对投资需求呈个性化的高净值人群，私人银行应提供个性化的产品和服务，针对客户的实际需求，为其量身定制服务方案。

第二，从重金融产品的服务模式向金融与非金融并驾齐驱的全方位服务模式转变。国内率先富裕