重塑并购整合思路

并购中，整合决定着并购项目的最终成败。对于语言有异、文化有别，且所处法律环境迥异的跨境并购项目来说，其整合任务尤为艰巨。在跨境并购项目整合案例中，文化冲突、管理不善、业务无法协同、人才流失、经营战略失误等因素，是导致整合失败的主要原因。面对跨境并购的整合难题，“走出去”的中国企业应当如何制定整合策略，实现交易价值，需要相关人员有更深入的思考。

现状与不足

一般而言，中国企业“走出去”的目的可概括为：获取战略资源、开辟新的市场以及收购高新技术，而开展跨境并购则是快速实现以上目标的主要选择。出于对新兴市场或欧美成熟市场的向往，或是对于高新技术的追求，近些年，中国企业开展跨境并购的热情十分高涨。但是，并购完成后，如何将两家来自不同文化背景和法律环境，拥有不同做事风格和企业文化的公司整合在一起，实现“1+1＞2”的效果，对于中国企业来说仍是巨大的挑战。

缺乏整合意识是“走出去”企业存在的首要问题。据东方财富证券发布的《2017年度中国企业跨境并购报告》显示，2017年，中国企业跨境并购在参与主体上，呈现出非上市公司和民营企业更为活跃、上市公司受并购重组新规影响步伐放慢、国有企业因强化“三重一大”执行规范跨境并购明显收缩的特征。这表明，具备资金规模及技术优势的部分民营企业正快速推进全球业务布局。但同时，缺乏海外投资经验的民营企业，也普遍存在并购的整合意识缺失、低估整合难度的现象。“中国企业对于跨境并购常常抱有良好的预期，以高度的善意去包容标的企业，甚至在并购时可能根本就没有想到还有整合的任务。”并购整合专家、国富浩华咨询有限公司董事总经理黄燕秋在记者采访时谈到。而整合的缺失很可能会造成双方企业各行其是，业务无法实现协同发展，以致出现目标企业运营效果欠佳的问题。

其次，忽视文化冲突是影响“走出去”企业并购整合效果的主要原因。文化冲突首先表现为东西方文化的迥异，包括不同的语言、文化敏感度及对对方文化的接受程度；其次表现为企业文化和核心价值观的差异，涉及企业经营模式和战略方针的选择。“作为集团战略的具体执行者，海外企业的员工不仅对自己的产品和市场更加熟悉，而且具有丰富的国际化运营经验。如果海外企业的员工不了解中国的文化或思维习惯的话，就可能在执行过程中，与中国企业的战略产生分歧。最理想的情况是，兼顾中国和国际化的思维，处理好二者的关系。这就需要双方对于彼此的文化达成一定程度的认识。”黄燕秋告诉记者。

再者，整合路径不清晰、缺乏系统性整合思维，导致了中国企业在开展跨境并购整合时事倍功半，难以取得理想效果。企业应当意识到，整合实际上始于交易目的的制定之时。“并购过程可分为战略阶段、并购阶段与整合阶段。首先，企业在战略阶段一定要有对收购目的的战略思考，并结合尽职调查评估双方企业是否具备实现协同效应的可能性。其次，如果企业做出了收购目标企业的决定，那么企业在并购阶段就应该开始制定整合的蓝图，以便为并购谈判做好充分准备，提前协商好重要人员的安排，以免失去收购后前100天的黄金时机（见附图）。”黄燕秋说。国际上非常成熟的一个概念是，收购企业在并购之后100天内的表现，对于并购整合的效果十分关键。该阶段主要需完成两项任务：一是要统一员工思想，消除被收购企业员工的心理波动；二是从某些协同点着手，实现两种不同的企业制度的顺利对接。

此外，整合技巧和整合工具也是中国企业亟待加强的短板。已经制定的战略方向，需要在整合中落实到各个部门和生产环节的细节之中