精益求精 管理企业现金流

如果把利润比作企业的血液，现金流就相当于企业的空气。因现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。在当前全球流动性收紧、经济复苏动能趋弱的大环境下，许多企业面临着巨大的现金流压力。统计资料显示：在发达国家，大约80%的破产企业从会计上看属于获利企业。导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。事实证明，决定企业兴衰存亡的是现金流——现金流管理是企业价值创造的根本。

把脉问诊

一是多数企业缺乏现金流管理整体战略。当前我国绝大多数企业现金流管理的内容偏重现金预算、收支审批、事后检查，没有同企业的发展战略有效结合，更没有与企业不同发展阶段的重点相匹配。现金战略的核心是基于战略思维而对企业的财务资源（特别是现金资源）进行有效配置。战略性现金流量管理必须做好流动性、收益性和增长性的动态平衡。

二是现金预算与业务预算匹配度不高。近年来，很多企业都逐渐认识到全面预算的重要性，开始推行全面预算管理。通常来说，全面预算包括业务预算（经营预算、业务量预算等）、专项预算（资本预算、人力资源预算等）和财务预算（资产负债预算、现金预算等）等内容。现金预算是财务预算的一部分，实质上就是将权责发生制编制的资产负债预算表和利润预算表翻译成收付实现制的预算表。然而，这个翻译的过程不是仅仅靠财务部门就能完成的，其中会涉及业务数据，比如销售、采购合同的收付款条件、企业兼并收购计划、资产投资及处置安排等等，而很多企业的现金流预算由财务人员编制，与业务发展、投资计划割裂或匹配度不高，使得现金流预算形同虚设。

三是资金归集度仍需加强。目前，多数集团型企业为规范资金使用，都采用资金集中管理模式。但是，由于集团内各成员单位发展阶段不同、各自利益需求和管理水平存在差异，还要面对上市公司监管要求、税收和外汇管理方面的政策限制，再加上很多集团总部管理力度不够，缺乏行之有效的信息系统等，因此真正能够及时有效集中至母公司统一管理的资金规模也是有限的。很多集团虽然成立了财务公司，但资金集中度仍然不高。据中国财务公司协会的统计，截至2017年年末，全国247家财务公司全口径资金集中度为47.54%，资金集中度仍有待加强。

四是现金流管理缺乏过程监控。很多企业的现金流管理都局限于事后分析，缺乏事前预测和事中监督，或者虽然有现金预算，但缺乏事中监督和事后考核，预算与实际往往偏离度较大，现金预算管理流于形式。还有的企业制定了全套的资金管理制度，但实际执行过程中没有有效的信息系统和考核机制加以落实，制度执行不到位的现象普遍存在。

对症下药

一是严格银行账户管理。银行账户管理是企业现金流管理的源头，是防控资金风险的第一道防线，也是资金管理平台有效运行的基础。尤其是对于集团型企业，执行银行账户集中管理，一定要严格控制下属企业银行账户数量、规范银行开户决策程序、建立银行账户定期清理机制、加强银行账户日常管理。做好银行账户管理需要上下齐动、各司其职、相互配合。

以我国大型央企集团Z公司为例。该集团总部制定了《银行账户管理制度》，负责统筹规划及审批下属企业的银行账户开立，以及与各金融机构洽谈、签署战略合作协议，并指定全集团范围内的几家合作银行；此外，总部通过公司管理系统或网上银行等手段，对各所属企业的银行账户进行监控。所属企业账户开立必须集中在集团指定的合作银行（含财务公司），不得在非合作银行开立账户。除政府要求开立的银行账户（如纳税户、社保户等）、新成立公司开立的基本户、已经集团总部批准的融资所需的贷款户和在财务公司开立的账户外，其余新开账户均需通过公司管理系统逐级上报集团总部审批。近年来兴起的支付宝等第三方支付账户，也应纳入银行账户管理，且限定账户支付对象。此外，账户变更、注销时，企业应同时在管理系统中完成相关操作。此举可有效杜绝随意开户，将所有银行账户纳入集团的统一监管，确保各级企业所有资金可视可控。

二是强化资金集中，提高资金使用效率。实现现金流精细化管理，资金集中是根本。

对于设立了财务公司的企业集团，通过财务公司可以将所有账户纳入系统管理，利用银企直联和SWIFT直连网络，实现境内外所有单位资金流向、流量和头寸的实时监管和意愿调配，减少违规操作，降低财务风险，提高整体资金的使用效率。对于上市公司、境外企业较多的集团，还可通过提升上市公司存款限额、利用财务公司的跨境外汇及跨境人民币试点资质等方式，加快境内外资金归集，提高资金集中度。集团内成员企业的资金收付，也应尽可能通过财务公司办理。这样可以降低整体结算费用，提高结算效率。

尚未设立财务公司的企业，可成立内部资金结算中心，通过收支两条线管理，每日（或每周）根据收支计划，归集下属企业闲置资金，并根据需要拨付资金；也可采用限额管理的方式，根据所属企业实际情况，确定每家单位的货币资金限额，超限额资金归集至结算中心，由结算中心负责企业内部的资金结算。为鼓励下属企业加强资金归集，内部资金结算中心应建立起与金融机构相当的存款定价机制，进行模拟市场化运作。

三是加强债务管理。加强债务管理，需要合理控制负债规模、拓宽融资渠道、优化债务结构。当前，很多企业集团都在推行债务集中管理，通过集团统一与金融机构签署战略合作协议、统一签署授信合同后切分授信给所属企业使用、严格控制各企业融资计划等方式，从源头上控制债务规模。

仍以Z集团为例。集团总部指定合作金融机构，要求所属企业每年年末在全面预算管理的大框架下，充分考虑生产、投资的实际需求，合理编制下年度融资计划，并由此确定合理的债务规模、债务率及有息负债率红线。融资计划按照不同金融机构编制，区分流贷、项目贷、非流动性和公开市场。集团总部根据各企业上报的融资计划，统筹全集团债务规模和融资渠道，年初将《融资计划批复》下达各企业执行。实际执行过程中，企业需在兼顾发展的前提下量力而行，在年初融资计划确定的范围内有序安排投资，保持稳健的资本结构及可持续融资能力。同时，根据集团的整体债务情况，总部会对每家二级公司下达年度减债计划，并将减债计划完成情况纳入二级公司考核。