探索国有企业投资新路径

“一带一路”倡议的提出，给我国国有企业“走出去”带来了新机遇，也为国有企业的境外投资与贸易合作开拓了新领域。但由于“一带一路”是一项具有长期性、复杂性、风险性的系统工程，所面对的又是特殊的地缘政治环境，因此国有企业在“走出去”的同时，必须充分做好迎接挑战的准备，高度重视对其中风险的管控，进一步完善监管，做好协同，努力探索出一条可持续发展之路。

投资手法渐变

一是转变投资理念，境外合作形式渐趋多元化。“一带一路”倡议涉及的沿线国家较多，由于不熟悉当地的法律法规和风土人情，我国国有企业在此前的投资业务过程中遇到了很多困难，工作进展较为缓慢。为改变这种状况，我国国有企业从转变投资理念入手，开始尝试新的合作模式，并逐步由以前的建立独资企业为主，或在股比上强调绝对控股，过渡到建立合资企业，或采用相对控股或参股方式灵活设置股比结构。如中国石化与沙特阿美合资建立的中国对沙特最大的投资项目延布炼厂，双方的持股比例就分别为37.5%及62.5%。此外，为了加快实施国际化经营战略，我国国有企业也在谋划采用建立联营企业、战略联盟等方式与境外企业开展合作，以进一步调动当地政府和企业与我国国有企业合资合作的积极性。

二是推动标准牵引，从源头管控投资风险。我国国有企业普遍认识到行业、技术标准在国际竞争中的重要作用，并积极参与国际规则和标准的制订与修订。如国家电网积极推进与“一带一路”相关国家标准的对接和互认，188项中国标准在菲律宾、巴西、巴基斯坦、埃及等“一带一路”国家电力建设和运行中得到应用，实现了技术、标准、装备一体化“走出去”，并在此基础上强化了整体布局。中交集团积极参与“一带一路”建设，截至2017年年底，境外资产由100亿美元增加到300亿美元，境外投资项目总规模由2012年的7000万美元增长到2017年的150多亿美元，实现了从单一工程承包商向输出标准、资本、管理的综合服务提供商的华丽转身。其承建的蒙内铁路，全部采用了中国技术标准。通过这些重大的基础设施建设，我国国有企业推动了中国标准“走出去”，更重要的是，实现了从源头上对投资风险的管控。

三是管理制度与投资形式更重实效。一方面，紧密围绕属地特点，进行管理制度设计并加以优化，努力与国际接轨。如中远海运通过财务制度改革，加强了风险防范，在资金管理上实施统收统支制度；还有一些企业，对薪酬制度实行了属地化，调动了员工的工作热情，增强了员工的工作责任感和使命感。另一方面，投资形式更趋灵活且注重实效。近年来，国企注重通过包括股权投资、权益投资、长期合作、引导基金在内的多种方式参与国际投资业务。如2014年，农业银行在中东地区发行人民币债券；2015年，中国银行在境外市场发行40亿美元“一带一路”债券，用以满足沿线分支机构的资金需求。

难点与挑战

“一带一路”是一项具有长期性、复杂性、风险性的系统工程，同时还面临着特殊的地缘政治环境。因此，我国国有企业在“走出去”的过程中，也面临着复杂的投资难点与挑战。

一是沿线国家投资环境软硬件能力偏弱，加大了投资可行性研究的难度。实施境外投资，需要全面了解东道国的社会文化习俗、政治、经济、法律等各方面的情况，以及社会特点和项目环境，充分估计可能出现的政治风险和经济风险。而“一带一路”沿线国家大都处于欠发达水平，基础设施联通程度较低，信息沟通滞后；同时，政策体制不完善，贸易通道不畅通，给企业全面深入地考察和论证投资可行性带来很大困难，容易导致投资决策失误。

二是投资沟通与决策的管理效率有待提高。一方面，总部与子公司的沟通机制有待完善。境外子公司与总部的沟通主要是通过向财务部报送会计报告，向经营管理部门报送工作总结及负责人年终回国述职来实现的，沟通过程信息流单向性强，传送渠道较少，存在信息过滤的可能。另一方面，子公司的管理决策机制有待加强。部分公司总部派驻人员较少，既不能在决策中集思广益，又不能形成内部分工，也不能实现有效的内部控制。经营管理很大程度上依靠管理者进行，管理效率和经营业绩完全取决于管理者的个人能力、尽责意识和职业道德。

三是具有国际化视野与综合管理能力的复合型人才短缺。人才因素是“一带一路”建设成功的关键。目前，大多数国有企业都提出了实施“人才战略”的口号，但在海外分支机构的实施效果并不尽人意。第一，人才流失问题。我国经济持续高速健康发展，为众多人才创造了广阔的发展空间和优厚的福利待遇，原来较为吸引人才的海外经营的优势越来越不明显，不少从事海外经营的人才回流国内。第二，缺乏复合型管理人才。目前，在企业派往海外的工作人员