供应链转型正当时

多年来，经济全球化加速了各国在全球供应链上的精细分工。这种全球化精细分工的供应链实现了资源的最优配置，是最大化生产效率的最优解决方案。然而在过去的一年中，面对新冠肺炎疫情和国际政治经济形势的变幻莫测，以精细分工为主体的全球供应链体系受到冲击。在此背景下，越来越多的企业开始筹谋供应链转型布局。展望未来，跨国供应链的运营模式将会逐步从线性转变为更具韧性的网络生态，平台化、可视化和生态化将是供应链下一步的主要特征。

供应链转型的机遇：政策指引、技术助力

在过去一年中，新冠肺炎疫情、地震、洪灾、国际贸易争端等不确定性因素的叠加，导致全球贸易一度中断，企业复工也步履维艰，并因此造成材料与产品库存积压，国际物流和冷链物流停滞。在此背景下，过去依赖某个市场或者局部区域供应商来稳定上下游的供应链模式受到诸多挑战，越来越多的企业感受到了供应链转型的压力。与此同时，企业也需要看到供应链转型正处于难得的机遇期，无论是政策层面的支持还是技术层面的助力，都为企业的供应链转型提供了有利的外部条件。

首先，政策为企业供应链转型指明了方向。当前，新一轮科技革命和产业变革正在重塑全球经济结构，制造业数字化、网络化、智能化转型升级加速，全球产业链供应链竞争日趋激烈。党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确提出，要提升产业链供应链现代化水平。在“十四五”规划的大背景下，多个行业围绕供应链转型进行了全方位战略性布局。

其次，《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP）的签署为供应链转型提供了更加广阔的空间。随着原产地累积规则、海关程序、检验检疫、技术标准等统一规则的落地，RCEP区域内的贸易和投资创造效应将得到进一步释放，并会助力企业进一步优化在亚洲区域内的供应链布局，实现供应链的良性发展。

最后，技术进步为供应链转型注入了新的动能。随着工业4.0的加速到来，物联网、区块链、人工智能、增强现实等新兴技术不断涌现，企业在运营中的数字化应用场景日益丰富，以智能化赋能传统业务领域的探索也在不断深入。而企业的供应链部门肩负着协同和整合企业内外物流、信息流和资金流的重任。在新兴技术加速涌现的当下，其对于数字化转型的需求也愈发强烈，亟需打造符合自身特点的转型路径，以推动运营效率的有效提升，为企业未来的长足发展打下基础。

从过去一年各行业供应链的实践情况来看，通过政策指引和技术赋能，高端装备制造、汽车、能源、通讯等行业的大型企业，纷纷围绕数字化转型、跨国投资和贸易进行供应链等方面的全方位、战略性布局。而众多其他企业，特别是传统行业的企业，同样也应积极思考如何在快速变化的全球环境中破局，稳步实现供应链转型。

当下供应链转型的三大关键点

供应链转型并非是简单的技术改造，而是涵盖前瞻战略规划，并依靠高效专业的运营团队和数字化技术支撑的全面转型。现代供应链发展可以划分为四个阶段（见附表），而当前我国大多数企业尚停留在供应链2.0阶段。在该阶段，虽然企业的供应链与自身业务战略实现了相互关联，其运营模式、供应链网络管理也体现了供应链职能对企业的价值创造，但在以合适的降本提效举措为供应链职能赋能、有效利用供应链协同来创造产品与服务的竞争优势，以及借助数字化工具进一步增强供应链发展潜力等方面，仍有广阔的提升空间。

鉴于此，企业需要及时转变观念，积极向持续优化的一体化供应链转型，建立更具柔性和富有活力的供应链组织，使真正具有竞争力的价值链得以发展，具体可围绕以下三个关键点来展开。

一是围绕客户价值进行供应链顶层设计。随着人口红利与流量红利的逐步弱化，我国传统制造业面临着日益攀升的运营成本，亟需向“智”造转型。在此过程中，过去仅关注成本的供应链管理思路已经无法满足新形势对企业供应链能力的要求，以客户价值为中心的运营模式正逐步成为新流量时代的“增量发展牌”。特别是对期望在海外新市场营收取得突破的“出海”企业而言，更需快速了解各个国家市场环境及客户的多样化需求，构建能够灵活响应东道国本地化需求的国际供应链。而要实现这一目标，企业需要针对不同客户深入挖掘其在价值链上的关键关注点，打造以客户价值为中心的供应链体系，在提高品牌灵活性的同时，提升企业供应链整体的抗风险能力。

二是突破传统供应链架构的局限性，实现端到端供应链的协同与贯通。供应链架构是实现供应链顶层设计的具体路径。传统的供应链组织架构，往往由于对供应链定义不够全面及职能缺失等原因，导致出现供应链的跨区域、跨职能沟通不畅和协同低效等问题。而要突破这一局限性，需要企业从纵向、横向两个维度打通供应链，并实现价值链协同。在纵向层面，企业需要做到“从上到下垂直打通”，将战略层以客户价值为中心的供应链顶层设计“由上至下”贯穿到产销协同计划或集成业务计划，进而贯穿到运营层的采购、生产、物流等订单履行全流程；在横向层面，企业需要做到端到端水平贯通，即实现从需求预测到订单履行的全链条各部门的全面贯通，并通过定义水平端到端供应链的共同绩效指标，确保订单交付的全局优化。而在价值链协同层面，企业应积极开展与上下游合作伙伴的协同，避免将合作伙伴局限于一级供应商或直接客户，尽可能向价值链上下游拓展，通过价值链的协同来有效降低整体价值链成本，提升供应链计划的准确性。

三是逐步实现自有品牌及自主创新的转型。在完成围绕客户价值的转型以及端到端供应链的协同与贯通的基础上，企业下一步应思考向品牌形象提升和产品服务创新的方向转型。在这方面，一些定位于全球化的国内零售商已开始做出有益的尝试：通过运用全球工厂门店直连、严格筛选区域供应商、构建国际化仓储网络布局及供应链全流程数字化等手段，在有效夯实供应链体系的同时，为消费者提供一系列高性价比产品，从而进一步提升了品牌效应。

供应链转型的远景：智能驱动、重塑“网状”供应链

未来，随着RCEP协定的正式生效，以及快速变化的国际经贸环境与税制要求，我国企业在亚洲乃至全球开展供应链布局都将面临更加复杂的因素。对于开展全球化经营的中资企业而言，需要意识到跨国供应链运营模式将从线性转变为更具韧性的网络生态，平台化、可视化和生态化将是未来供应链的主要特征。供应链各节点的参与者的运作将不再是线性的，而是要基于全球化的网络生态。因此，企业在考虑供应链网络布局时，不能简单地从线性供应链的成本角度出发，而是要基于“网状供应链”的核心要素，从全局及风险的角度来考量。

首先是数字一体化采购。未来采购的定位将超越传统采购履行与供应商管理的职能，进一步拓展到供应端整体的优化。企业需建立高效的采购全流程和卓越采购运营职能，借助采购协同平台、品类组合优化和数字化成本分析等工具，有效挖掘供应商资源与降本空间；同时，针对不同产品或服务所建立的品类管理和寻源策略，将企业产品及发展战略加以深度融合，通过多元化的供应商池、有效的供应商绩效评估和风险监控手段，来增强供应网络面对意外情况的韧性，确保采购价值的最大化。此外，采购组织也将不断通过引入自动化数字工具来实现订单、收货、发票等采购各阶段流程的自动化。

其次是网络化履约交付。网络化履约交付旨在以最优的全局服务成本获得最佳的客户服务体验。其需要综合考虑未来业务场景、全球化仓储布局架构、运输网络能力、国际寻源和采购能力、生产基地布局、跨境贸易和关税等因素，通过数据建模和自动化场景模拟，全面优化全球供应链网络。此外，网络化履约还要通过引入自主化自动输送设备的货物移动、人工智能的物料维护移动执行、基于区域热图的库存分析报表等创新技术，对物流运营、运输运能、库存储能等进行全面的系统规划和优化提升，打造智能供应链交付网络。

展望新的一年，企业供应链转型机遇与挑战并存，任重而道远。站在数字化、全球化和产业化的下一轮风口，企业需持续夯实供应链数字化的基础，全面提升对数字技术的应用，增强运营能力、提升服务质量，在全球范围内创造供应链新的价值，以在国际竞争中立于不败之地。

作者单位：安永（中国）企业咨询有限公司