中资企业司库管理发展历程及境外财资中心建设重点
随着全球贸易体系和国际分工格局的持续演变，中资企业（下称中企）在“出海”浪潮中面临的挑战日趋复杂，资金管理作为集团财务战略的重要组成部分，也面临从境内向境外延伸的战略升级。如何在全面整合集团金融资源、提高价值创造的同时，打通跨境资金流动渠道、增强外部风险防范化解能力，成为“走出去”中企的关注焦点。笔者尝试在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，从商业银行视角分析中企开展全球司库管理体系建设的逻辑性和必要性，并结合企业关键诉求与商业银行实践经验，为其境外财资中心建设提供相关参考。
中企司库管理发展历程
以时间为跨度，中企司库管理大致经历了三个发展阶段：
一是境内资金集中管理阶段。这一阶段，企业资金由粗放式管理转向完善账户结构、统筹规划资金存放支付，基本解决了投资与担保混乱问题，企业资金集中管理逐步建章立制。上世纪90年代，以中国石油、春兰等为代表的大型央企，先后开启了对集团资金集中管理的探索。由于当时国内的金融体系尚未完全放开，且企业信息管理手段和银行产品服务种类有限，初期企业通过设立传统的结算中心，实现上下游封闭结算、债务统借统还、经营净现金流集中等功能，以加强集团总部对境内资金的管控力度。此时集团各成员单位仍以被动式管理为主，集团内部尚未建立起统一的财务集中体系。
二是跨境资金集中管理阶段。这一阶段，企业资金管理主要目标是高效开展内部余缺调剂、适度加强境外管控、主动创造流动收益等。进入本世纪以来，企业对财务的精细化管理需求日益旺盛，财务软件、企业资源计划（ERP）系统等的普及为完善资金管理标准提供了辅助手段。此外，随着“走出去”步伐加快，中企资金管理职能不断拓展，如全球范围内的账户信息查询、支付结算、资金调拨和短期投融资等。在中国人民银行、国家外汇管理局先后出台跨境资金池等相关便利政策背景下，中企借助银行结算网络，以“先境外再境内”分步归集方式，打通境内外、本外币资金通道；在跨境资金池架构下，总部统一调动全球资金头寸，在成员单位间开展余缺调剂；同时资金管理部门逐渐从财务条线分离，或单独设立资金中心、财务公司等服务于集团各成员单位。
三是全球司库体系建设阶段。这一阶段，企业立足于集团国际化经营支持，在企业数字转型发展的基础上进行系统整合，全面统筹调度境内外市场和上下游交易，实现金融资源的精准化、智能化、多元化集中管控。随着数字经济发展驱动全球产业变革，具备一定规模和体量的跨国集团拥有成熟的财务战略和自主研发的财务信息系统。作为现金管理的又一升级，全球司库管理对中资跨国公司的顶层设计、数据治理、系统建设、资源统筹、风险把控等方面的能力提出了更高要求，服务内涵也延伸至“资金运营+价值创造+业财融合+产融结合”财务战略决策框架，实现各成员单位、业务板块与产业链上下游之间信息流、资金流的整体协同。特别是在境外管理方面，由于各国家和地区的政策环境各异、系统发展不均衡、成员单位集中管理意愿不同，司库建设的难度高于境内部分，总部可结合实际情况采取“一企一策”的模式，分别制定各个国家和地区的建设目标和实施路径。一些走在前列的中资跨国公司在中国香港、新加坡等地设立海外财资中心，集中开展对海外成员单位的资金集中，全面管理参与集团在全球的经营决策、支付结算、内外部融资、汇率和利率风险管理等。
与中企司库发展同步，商业银行基于传统结算业务和现金管理创新业务，结合不断完备的全球结算网络，搭建覆盖账户信息管理、收付款管理、流动性管理、投资理财、贸易融资和风险管理等领域的综合金融服务体系。在助力企业司库建设与运行起到了重要支持作用。目前，我国多家商业银行已在中国香港、新加坡、伦敦、迪拜、东京、苏黎世等国际金融中心设有分支机构，支持中资跨国公司开展境外财资管理活动。
新时代背景下中资跨国公司加快全球司库管理体系建设
一是加快全球司库建设是贯彻国家重大战略部署的必然要求。中企在“走出去”进程中，一方面推动国内市场与世界经济深入联动，更好地利用国内国际两个市场、两种资源，提升国内循环的效率与水平；另一方面客观要求中企需持续适应国际规则、吸收先进技术、学习创新经验，对我国加速培育世界一流企业，加快产业结构升级提出更高要求。全球司库管理是掌握跨国公司资金命脉的重要环节，运用线上化、智能化管控手段，统筹安排集团境内外资金，从而增强风险抵御能力、降低生产经营成本、提升资本运作效率，为企业数字化转型注入了新的动能，促进实体经济与数字经济深度融合，在增强产业核心竞争力、助力构建新发展格局中的作用逐步凸显。
二是加快全球司库建设是提升企业国际化经营水平的现实选择。当前中企顺应开放浪潮出海扩张，促进经济全球化发展的同时，也面临着内部转型的诸多挑战。2022年，国资委相继发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等政策性文件，明确指出中央企业建设高水平司库管理体系的必要性和紧迫性。其中，在加强境外企业资金管理方面，对企业全球范围内的账户监控、资金集中、统一调度提出要求。由于跨国经营模式下，传统的财务管理在开展高效的决策支持方面已显乏力，企业亟需跨越地域与时区的限制，构建现代化全球司库管理体系，统筹开展金融资源配置、应对汇率利率波动、健全风险防控机制、保障资金回流安全，为集团全球战略实施与规模扩张提供支撑。
三是加快全球司库建设是推进优质产业链协同发展的重要途径。司库体系是企业财务战略落地的关键渠道，以银行账户、票据管理、资金结算等业务为基础，通过财务公司或资金中心发挥集中管理功能，贯穿资金运营、决策支持、风险管控等前中后台各个环节。当业财融合程度逐渐深入，构建起开放式的供应链金融服务平台，对接生产、销售、交易等全流程金融需求，司库管理不再局限于企业内部，而是延伸至供应链上下游的资源整合，提升全产业链的价值创造。随着国际化经营规模扩大，面对日益复杂的外部环境，企业在跨境财资管理、海外税收筹划、系统智能化水平等方面的需求愈加强烈。全球司库管理体系建设作为企业管理数字化转型与金融服务实体经济的结合点，促进银行、科技、咨询等相关行业相互磨合与发展，精细化打磨司库服务方案，由此也进一步推动了产投融的互促增长与生态体系的协同发展。
中资跨国公司境外财资中心搭建流程
面对各国/地区宽松程度不一的监管政策，中资跨国公司在构建全球司库管理体系的进程中不可避免地会遇到各种挑战，设立境外财资中心成为较优解，并与境内财务公司一起形成集团全球司库管理体系的关键内核。
明确境外财资中心定位
中资跨国公司应从顶层设计出发，按照集团司库管理的统一目标，明确境外财资中心的职能定位。作为境内财务公司的功能延伸，境外财资中心可以弥补离岸业务空缺，统筹开展对境外成员单位的区域资金集中管理。一般而言，境外财资中心发挥的主要作用包括：
一是全球账户管理中心。在账户管理方面，遵循集团内部整体账户体系架构设计，集中开展境外账户的开立、注销和日常监控，准确获取账户余额、交易明细等信息，实现境外多银行账户的集约管理与穿透可视。
二是全球资金结算中心。境外财资中心制定集团国际结算整体方案，设计业务发起、审批、授权流程，集中管理或代理成员单位开展往来款项收付、本地货币归集、经营费用支出等，提升集团全盘资金运作效率。
三是全球投融资中心。境外财资中心可以结合投资规划与各地利率，运用银行的保值增值服务获取收益，扩大资金的规模效应。同时作为海外融资的统一平台，为调剂集团内部资金余缺打通跨境融通渠道，集中办理贷款、透支、债券发行等外部融资业务，有效降低融资成本，保障项目顺利实施。